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◎蘋果創辦人賈伯斯挖角庫克，是因為他懂豐田，後來庫克成了賈伯斯的接班人。
◎亞馬遜創辦人貝佐斯，利用豐田的制度，整頓龐大物流。
◎松下電器陷入危機時，松下幸之助不肯裁員，卻依舊度過難關，怎麼辦到？
就是靠豐田的進度管理系統。
這套系統為什麼這麼強？連蘋果、亞馬遜都要學？
因為它讓員工不白做、不閒晃、不過勞，
再也不會說：「慘了，來不及」，而是「不努力也能把事做好」。
本書作者桑原晃彌是豐田生產系統創始人大野耐一的嫡傳弟子，
多年跟隨大野耐一到各公司的現場，從這套生產系統萃取出精髓，
成為適用於每一種工作流程掌控的「豐田進度管理」：
◎豐田的做事觀念就是絕不浪費時間，他們的時間觀念哪裡特別？
．想快一點？不是過度勞動身體，要檢視動作。
事情做不完？你應該做的不是動作加快，而是分析每個作業流程，
找出浪費的動作，時間自然縮短。怎麼找？別人用5W2H，
豐田則是反覆問5遍「為什麼」，找出核心問題改善！
．反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手。
改善如果要花大錢，就好好討論再做；如果是小改善，就立刻執行，之後再檢討。
一直爭辯改還是不改，到頭來什麼都沒做，卻滿口不做的好藉口，最要不得！
．主管別一次下太多指令，部屬會搞不清楚要先做哪一件事。
資訊過多，部屬只會弄錯順序、先挑輕鬆的做，結果讓工作更混亂。
不用給太多，提供必要的就好！讓部屬依照順序處理。
◎常常覺得時間不夠用？豐田卻能創造時間！他們的時間都用在哪？
．用在讓部屬自己找解答，思考解決方法
一有問題就給答案，只會讓部屬事事聽公司指示。
讓部屬自己思考，雖然花時間，卻能培育靈活的人才，反而更有效率。
．「等待」的時間縮短到零，但「觀察」的時間不能省，為什麼？
就算一個改善可以縮短幾秒鐘，也不放棄，甚至要改到「根本不必做」為止。
但有一種時間不能省：觀察，豐田人寧可花上幾個小時，直到把問題看懂。
◎該如何管進度？豐田認為掌握時機、巧遲才能省時省事！
．標準作業手冊，不是公司來編製，而是老手編給新手用。
工作熟練了嗎？良率多少？不是看平均數字，那怎麼看？
‧太快反而浪費時間，及時才好；彈性因應每天的變化。
豐田人深信：不是所有的完美都派得上用場。凡事要剛剛好。
．數字目標是努力的方向，別用來管理進度！
只配合銷售來生產車輛，但會思考如何用最低廉的方式生產。
焦點要放在長期願景，思考未來，而不是為了達到預定生產數字而過勞、過操。
．改善得到的餘裕，拿來幹嘛？
豐田主管會把錢花在「某些看似沒用的地方」。
豐田從不搶先投資設備，而是用同樣設備賺同業兩、三倍的錢，這種改善怎麼做？
松下電器滿手庫存，產品都賣不出去時，為什麼不裁員？學豐田。
把多餘時間和人力用來改善流程，結果不到兩個月就清空庫存，更團結士氣！
每個人的一天都是24小時，但豐田人就是有辦法創造時間！
怎麼辦到？純豐田人告訴你。
◎亞馬遜創辦人貝佐斯，利用豐田的制度，整頓龐大物流。
◎松下電器陷入危機時，松下幸之助不肯裁員，卻依舊度過難關，怎麼辦到？
就是靠豐田的進度管理系統。
這套系統為什麼這麼強？連蘋果、亞馬遜都要學？
因為它讓員工不白做、不閒晃、不過勞，
再也不會說：「慘了，來不及」，而是「不努力也能把事做好」。
本書作者桑原晃彌是豐田生產系統創始人大野耐一的嫡傳弟子，
多年跟隨大野耐一到各公司的現場，從這套生產系統萃取出精髓，
成為適用於每一種工作流程掌控的「豐田進度管理」：
◎豐田的做事觀念就是絕不浪費時間，他們的時間觀念哪裡特別？
．想快一點？不是過度勞動身體，要檢視動作。
事情做不完？你應該做的不是動作加快，而是分析每個作業流程，
找出浪費的動作，時間自然縮短。怎麼找？別人用5W2H，
豐田則是反覆問5遍「為什麼」，找出核心問題改善！
．反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手。
改善如果要花大錢，就好好討論再做；如果是小改善，就立刻執行，之後再檢討。
一直爭辯改還是不改，到頭來什麼都沒做，卻滿口不做的好藉口，最要不得！
．主管別一次下太多指令，部屬會搞不清楚要先做哪一件事。
資訊過多，部屬只會弄錯順序、先挑輕鬆的做，結果讓工作更混亂。
不用給太多，提供必要的就好！讓部屬依照順序處理。
◎常常覺得時間不夠用？豐田卻能創造時間！他們的時間都用在哪？
．用在讓部屬自己找解答，思考解決方法
一有問題就給答案，只會讓部屬事事聽公司指示。
讓部屬自己思考，雖然花時間，卻能培育靈活的人才，反而更有效率。
．「等待」的時間縮短到零，但「觀察」的時間不能省，為什麼？
就算一個改善可以縮短幾秒鐘，也不放棄，甚至要改到「根本不必做」為止。
但有一種時間不能省：觀察，豐田人寧可花上幾個小時，直到把問題看懂。
◎該如何管進度？豐田認為掌握時機、巧遲才能省時省事！
．標準作業手冊，不是公司來編製，而是老手編給新手用。
工作熟練了嗎？良率多少？不是看平均數字，那怎麼看？
‧太快反而浪費時間，及時才好；彈性因應每天的變化。
豐田人深信：不是所有的完美都派得上用場。凡事要剛剛好。
．數字目標是努力的方向，別用來管理進度！
只配合銷售來生產車輛，但會思考如何用最低廉的方式生產。
焦點要放在長期願景，思考未來，而不是為了達到預定生產數字而過勞、過操。
．改善得到的餘裕，拿來幹嘛？
豐田主管會把錢花在「某些看似沒用的地方」。
豐田從不搶先投資設備，而是用同樣設備賺同業兩、三倍的錢，這種改善怎麼做？
松下電器滿手庫存，產品都賣不出去時，為什麼不裁員？學豐田。
把多餘時間和人力用來改善流程，結果不到兩個月就清空庫存，更團結士氣！
每個人的一天都是24小時，但豐田人就是有辦法創造時間！
怎麼辦到？純豐田人告訴你。
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