目的，是策略思考的準則
也是解決問題的起點

前日本臉書代表董事 長谷川晉：
「當我只是一個公司員工，到後來接任CEO、創業時，
我首先思考的都是目的。」

★Amazon商業、MBA榜TOP1！
★上市當月狂銷10,000+本，一年加印四次的話題書！
★麥肯錫、BCG之外的新選擇：「德勤」集團的思維訓練

◇眼前有很多方案，猶豫很久還是無法做出決定
◇試了很多方法，但問題一直沒解決
◇為了達標，必須執行一堆繁瑣的步驟
◇找不到人分擔工作，最後全部自己攬下來做
如果你遇過這些問題，
那麼你一開始設定的工作「目的」，
很有可能根本就是錯的。

努力很重要，但確實掌握目的才能「用對力」，
把這些事做對、做好：
◇鎖定該解決的問題
◇迅速判斷解決方案的優先順序
◇採取直接通往目的的行動
◇對上對下溝通有說服力，有效動員團隊

【達到目的最好的工具：三層金字塔流程】
本書作者任職於「日本德勤諮詢」(DTC)，
DTC是全球四大會計師事務所「德勤」集團(Deloitte)的子公司。
作者連續多年榮獲最高評鑑獎，一路破格晉升；
除了負責策略布局，還肩負邏輯思維培訓、人才開發等關鍵工作。

為了真正達到目的，作者提出三層金字塔流程：
［第一層］Why：將該達成的「目的」設為頂點
［第二層］What：為了成就目的，會有接二連三的目標需要達成
［第三層］How：達成目標所需的「手段」，將成為支撐一切的基礎
建立金字塔結構的重點在於：
由下至上，以「為了什麼？」來檢查。
由上至下，用「如何做？」來檢視，將工作確實具體化。

【如何設定目的？】
主管A：「公司想蒐集〇〇市場的數據。」
主管B：「公司想創立一個新事業，並培養成今後的主力事業。因此希望能蒐集這方面的資訊。」
這兩位主管都是在講目的，但會造成完全不同的行動與結果。
前者是微觀目的，團隊頂多培養出高效搜尋、製作圖表的技術。
後者是宏觀目的，團隊不只會調查、分析，還有建構新事業的能力。
由此可知，目的對個人、公司有多大的影響。

設定目的時，必須掌握幾個條件：
1.位階：目的等級必須與自身位階相同，上層與下層目的之間要連貫。
2.時間軸：用符合位階的時間軸來設定目的的射程與規模。
3.目的的力量來源：使命（我該做）、意志（我想做）。
而且最好用「整合思維」來讓目的成形，而非「分析思維」。
分析思維是把大問題拆解成小問題；越是細分，離目的就越遠。
整合思維則是把各種條件予以歸納，指出要前進的方向。

【目標和目的的差異是？如何設定目標，並與目的連貫起來？】
目的是「目的地」，目標則是「中途停靠站」。
目標的功能是將較為抽象的目的，落實為可執行的實務工作，
幫助你有系統地找出有效方案，避免浪費資源，
還能讓團隊切實感受到工作成果與自我成長。

設定目標其實就是「切分目的」，
假設目的是「學好英語，讓自己有能力與海外客戶商談」，
那麼你可以從「組成要素」這個角度下手，
把目標設定為精進聽、說、讀、寫、文法與詞彙等項目，
接下來則是為這些項目設定「目標水準」，
例如，聽懂西洋影集中的英語、熟記三百個商用英語單字等，
最後再設定每個項目的「完成期限」，
並用「SMART」原則檢查目標是否合宜。
舉個例子，SMART中的M是指Measurable，
也就是問自己：「是否可以測量？」
以「提升寫報告的技巧」這個目標來說，
調整為「是否能自行制定出報告的故事架構」之後，
原本難以數值化的目標，就變成可以測量了。

或許你會認為「聽懂西洋影集中的英語」這個目標很大，
但只要跟著作者掌握「把大目標拆解為小目標」的方法，
你會發現這一切變得很容易。
另外，目標水準要怎麼設定，非常有學問。
任意設定，會流於安逸；設得精確，才能真正成長。
你可以從舒適(Comfort)、伸展(Stretch)、恐慌(Panic)三個觀點來衡量。

【如何決定手段？】
透過以下五項「基本行為」推演出手段：
1.預測：推測潛在問題，防範於未然。
2.認知：找出達成目標必須處理的「正確」問題。
3.判斷：針對問題提出假說、判準，列出執行方案的優先順序。
4.行動：將執行方案製作成更具體可行的執行計劃，並加以落實。
5.學習：從以上過程得到經驗，用來快速解決未來類似的問題。

一邊以「認知、判斷、行動」為基礎，解決當下問題，
一邊以「預測」辨識未來問題，
就能讓你同時從現在與未來兩個方向來思考。
若再加上「學習」，
就能讓未來進入一個不斷提升表現水準的良性循環。

本書特色
1.一窺德勤式思維訓練，跟頂尖商業顧問學習高效率解決問題的技術。
2.並非集結零碎小原則、小方法，而是環環相扣、大格局的系統思維。
3.每一章皆以案例開始，問題解決收尾，讓策略思考展現應用的價值。
4.思考始於提問。書末「提問地圖」幫助你改變視野、掌握問題全貌。

• 目錄
• 前　言──關於「為了什麼」的故事
• 問題在於「為了什麼」而做
• 想在工作上出包，就把目的拋諸腦後
• 將「目的─目標─手段」連結起來創造成果的故事
• 構思故事是領導者須負起的「非連續的職責」
• 克服「非連續的職責」所需的策略思維的「套路」
• 本書的架構與閱讀流程
• 第1章　首先從「目的」開始
• 【案例研究】為何成立新事業時，無法決定要投入哪個事業？
• 顧後無法瞻前──「後照鏡思維」的極限
• 在不確定性的時代裡，實現理想未來的「倒序推演思維」
• 目的是「為了實現新價值而邁向的未來目的地」
• 雖然「工作完成」卻沒有滿足目的，就不會被看作成果
• 欠缺「目的」會帶來嚴重的問題解決不全
• 不闡述「目的」，組織和團隊就動不起來
• 目的這面旗幟能賜給領導者「力量」
• 「目的」是提高成果創造力的終極槓桿作用
• 【案例解方】
• Why（目的）─What（目標）─How（手段）的三層金字塔結構
• 如何建立起「目的─目標─手段」的三層金字塔結構
• 別陷入「手段的目的化」
• 以三層金字塔結構，實踐倒序推演思維
• 目的與手段的關係──工作再怎麼微不足道，也有其目的
• 掌握目的，就能以較少的努力，更確實地做出成果
• 正因如此，讓我們「從目的開始吧」
• 第2章　如何設定「目的」
• 【案例研究】思考開發新商品的策略企圖心
• 設定以日常生活中的目的為墊腳石，進而踏上商業舞臺
• 目的會讓一個多元的集團，擁有一個相同的方向
• 目的也要建立起和組織一樣的階層結構
• 要在組織中設定出一個一貫性的目的，需要俯瞰的視角
• 將組織的目的落實成「前線的目的」
• 將重心擺在「位階」上，設定一個「層級剛剛好」的目的
• 用「時間軸」判斷目的所能瞄準的射程
• 使命（我該做）與意志（我想做）──創造目的的力量來源
• 把當下的「能力」（我做得到／我做不到）暫且放在一旁
• 設定目的需要的不是「分析」(Analysis)思維，而是「整合」(Synthesis)思維
• 「如果少了這項工作會怎麼樣？」──找出目的的「反面提問」
• 設定「目的」的執行步驟
• 〔步驟一〕掌握工作的「上層目的」及其「背景」
• 〔步驟二〕利用「位階」與「時間軸」掌握目的的廣度
• 〔步驟三〕問自己「為了什麼」，並書寫下來
• 〔步驟四〕與上級磋商目的
• 【案例解方】
• 目的的變化會連鎖引發行動與成果的變化──梯狀瀑布效應
• 目的甚至會改變組織和團隊的未來樣貌
• 第3章　將目的落實成「目標」的方法及執行
• 【案例研究】為第一次展開新客戶業務的下屬設定業務目標
• 將抽象目的化為執行對象的具象物就是「目標」
• 目的與目標的差異──目的地與中途停靠站（里程碑）
• 「目標」能左右成果創造的四項功用
• 設定目標的兩項基本切入點
• 「把困難分開解決」──大目標也只要切分成小目標就能達成
• 將目的落實在「目標」中的實踐步驟
• 〔步驟一〕將目的分解成「組成要素」
• 〔步驟二〕抽取出組成要素後，賦予目標水準和期限
• 〔步驟三〕以「SMART」的觀點詳細檢查目標
• 【案例解方】
• 將目標更具體化，就會成為「手段」，將我們帶向執行
• 第4章　創造成果的「手段」與放諸所有工作皆準的「五項基本行為」
• 【案例研究】拯救經營不善的熟識小吃店
• 「手段」就是填補「目的」和「現狀」之間的落差
• 要在工作上做出成果，有「五項基本行為」
• 基本行為中的基礎──「認知、判斷、行動」
• 讓我們更有效率地完成工作的「預測」與「學習」
• 任何工作都能使用的「五項基本行為」
• 工作不順是因為「基本行為」的某處出了問題
• 要讓基本行為得到提升，就要掌握關鍵性的「目的」
• 學習「五項基本行為」要視其為「套路」而非框架
• 習得「套路」使其成為自身「技能」的五個階段
• 利用「套路」踏上「守破離」之路
• 【案例解方】
• 追求成為一名策略型領導者，學會將「目的─目標─手段」說成生動的故事
• 第5章　「認知」以最小努力獲得最大成果的「問題辨認法」
• 【案例研究】職場的生產力改善該從何處著手？
• 創造成果的潛力，取決於「Right Issue」（正確議題）的設定
• 「問題」就是理想樣貌與現狀之間的「落差」
• 「那件事為什麼是問題？」──沒有目標就無法察覺問題
• 讓工作事半功倍的「問題的選擇與集中」
• 解決問題，本質上就是「因果關係的操作」
• 「認知」的實踐步驟
• 〔步驟一〕掌握對目標而言的現狀
• 〔步驟二〕從目標與現狀的落差發現問題
• 〔步驟三〕鎖定「該優先處理的問題」──影響力×解決可能性的切入點
• 〔步驟四〕深入挖掘原因，找出真正該解決的問題
• 【案例解方】
• 因果鏈──企業共通的因果關係俯瞰圖
• 辨認出「Right Issue」，「Right Process」（正確處理）自然隨之而來
• 第6章　「判斷」用最快速度達到最佳結論的「判斷方法」
• 【案例研究】為了減輕專案的繁忙而必須判斷的事
• 判斷就是區分「要做的事」和「不做的事」
• 好判斷和壞判斷的四種類型
• 一個優異的判斷取決於「品質×速度」
• 過去的成功經驗已派不上用場──過去經驗的無價值化
• 以目的─目標為「判斷準則」，做出的決策就不會搖擺不定
• 「判斷」的實踐步驟
• 〔步驟一〕為「該處理的問題」制定「應對方針」
• 〔步驟二〕分解方針，找出「對策」
• 〔步驟三〕從目的或目標中找出「判斷準則」
• 〔步驟四〕依據判斷準則決定「執行方案」
• 【案例解方】
• 必須做出「正確判斷」的領導者所須具備的「晶體智能」
• 傾聽眾人的聲音，獨自做出決定
• 第7章　「行動」不白做工而能獲得最好成果的「行動導出方式」
• 【案例研究】如何成立市場調查部隊，建構執行體制？
• 再怎麼努力，行動只要偏離「目的─目標」，就沒有成果
• 創造成果取決於行動的「速度」×「正確性」
• 集合成員的力量，制定出「可操作」的活動
• 以「目的─目標─手段」的故事傳達行動，便能動員團隊
• 「行動」的實踐步驟
• 〔步驟一〕用How（如何做）的提問分解行動
• 〔步驟二〕用「目的─目標─手段」的觀點確認連結
• 〔步驟三〕將選定的行動編成行動計劃
• 〔步驟四〕將行動「交付」給團隊成員
• 【案例解方】
• 將行動對焦在目的和目標上，是以最小努力獲得最大成果的祕訣
• 第8章　「預測」事先預測到未來問題並防範未然的「風險預測法」
• 【案例研究】事先提出方案，讓新進員工能立刻成為公司的戰力
• 「在問題發生前未雨綢繆」是解決問題的大絕招
• 目的與風險是「光與影」的關係
• 目的（旅行）─手段（車）─風險（沒油）的結構
• 風險的影響力取決於「威脅度」與「脆弱性」
• 「預測」的實踐步驟
• 〔步驟一〕整理達成目的和目標的必要手段
• 〔步驟二〕找出手段的風險
• 〔步驟三〕用「風險矩陣」找出該處理的風險
• 〔步驟四〕為風險制定對策──減輕、迴避、轉移、接納
• 【案例解方】
• 做最壞的打算，抱最大的希望
• 第9章　「學習」從已知了解未知的「槓桿學習法」
• 【案例研究】第一次手下有下屬，該如何培育？
• 「學習」的本質在於「轉用」
• 「熟練的學習」和「橫向開展的學習」
• 將學習橫向開展的關鍵是「抽象化」
• 透過已知了解未知的「類推」的本質
• 管理顧問思維的精髓即「類推」的用腦方式
• 「學習」的實踐步驟
• 〔步驟一〕將意識拓展至問題的「外部」，發現類推可能性
• 〔步驟二〕問自己「為了什麼」，引出共通目的
• 〔步驟三〕以共通目的為線索，回憶「已知之事」
• 〔步驟四〕從「已知之事」中得到對「欲知之事」的啟發
• 【案例解方】
• 將一切化為成長助力的LaX技法
• 將知識之網撒向萬事萬物，你看世界的方式也將跟著改變
• 終章　邁向新開始的思考「提問」地圖
• 【關鍵提問】
• 制定「目的─目標─手段」的提問
• 讓「五項基本行為」推向極致的提問
• 邁向新價值的思考「提問」地圖
• 後　記──我們為了什麼而存在
• 領導者是為了什麼而存在
• 領導者是為了描繪目的（未來），並對其實現進行管理而存在
• 「目的思維」是幫助領導者完成使命的其中一種可能性
• 謝　辭
• 版權宣告
• 封　底